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職能模式在企業中實施之現況調查

老師

  • 楊尊恩/國立中央大學人力資源管理研究所研究生
  • 林文政/國立中央大學人力資源管理研究所副教授

壹、研究動機與目的

一、研究動機

「職能(Competency)」在近幾年風靡台灣企業,在各式的企業講座、人力資源研討會、商業書籍雜誌等,無不對「職能」進行詳盡的介紹與討論,而「職能模式(Competency model)」在企業中的導入,似乎亦成為一種流行的趨勢。而國內對於職能議題的研究,以「職能」及「才能」做為關鍵字於國家圖書館碩博士論文區進行檢索後,相關的資料共有130筆,其中有關職能模式發展、導入與其應用性等相關主題的研究與論文共75筆(詳見附錄一)。由其中可發現,相關研究在近三至四年(1999-2003)內達到高峰,並可由研究方向及主題發現一些共同之處。第一,許多研究僅適用於個案公司。由於時間、與經費等因素的限制,多數研究僅以個案研究為研究的方法,所以研究成果僅適用於該個案公司,並不適用於其他企業或產業。僅有吳秉恩(1984)、林文政(2000)以跨企業之角度及較大樣本進行職能量表之發展與建構之研究。第二,研究通常僅限於個案公司之特定人員,多數研究的研究對象限於管理階層、HR專業人員,或其他功能專業人員,因此只針對其個案公司的特殊部門為研究的對象,相對地,其研究的結果也只適用於個案公司的特殊人員,對公司其他的專業人員甚或其他產業而言並不適用,無法普遍化。

當學術界紛紛踏入職能領域後,而國內企業是否亦對使用職能模式前仆後繼?實務界真實的狀況到底如何,真有大量的企業採行職能模式?或僅是隔岸觀火,不願引入新興熱門的制度?以上想法皆引發吾人欲瞭解職能模式實際在組織中運作狀況之興趣,故以「職能模式在企業中實施之現況調查」作為對此新制度推廣現況的探索、瞭解與檢討,並提出國內職能模式於未來發展上,更科學化之建議。

二、研究目的

本研究目的係希透過調查研究的結果,探討以下之議題:

1.瞭解目前已使用職能模式之企業現況,如導入職能模式之原因、何時導入、花費多少人力、金錢與時間成本,及其建置種類與適用範圍。另外,相信國內仍有許多企業對導入職能模式處於觀望狀態,故希望從調查中窺探企業對職能模式之看法與未來欲使用職能模式企業之想法。

2.探討企業特質與使用職能模式之關係,哪些企業變項(如:公司產業別、資本型態、營業額、組織規模、成立年數等)為影響職能模式導入之重要因素。

3.探索人力資源人員在職能模式中所扮演的角色,以及職能模式在企業中成功推動之重要因素,或企業執行職能模式時可能遭遇之困難。並針對已實施職能模式之企業進行執行成效評估與分析。

4.根據研究結果,提供實務上的建議予已實施企業及未來欲實施職能模式之企業參考。

貳、文獻探討

第一節、職能之發展與內涵

一、職能之發展

職能(competency)此一名詞,首先是美國哈佛大學教授Dr. McClelland在1970年代初期,針對高等教育普遍使用智力測驗來篩選學生的現象提出挑戰,他強調不應僅以智商作為甄選人員之依據,更應該注重實際影響學習績效的能力(competency)。並繼而發展出工作能力評估法(Job Competence Assessment Method),試圖對以往重視工作分析、工作說明書的情況加以改變,希望從主管人員及高績效的工作者身上,找出達成高績效的能力因素(Spencer & Spencer,1993)。再進一步將這些高績效工作者共同擁有的能力因素加以歸納整理,即可找出此項工作的職能模式(Competency model),此模式主要是用來描述在執行某項特定工作時所需具備的關鍵能力(林文政,2001;蔡明穎,2000;劉曉雯,2003)。

二、職能之定義與內涵

職能(competency),意指使一個人在工作上產生傑出績效的一些基本特質,這些特質包括外顯可見的,以及內在隱藏的,簡單來說即KSAOs(Knowledge、Skill、Ability & Others)。職能亦隱含著表現力或思考力,這種力量可以類推到個人工作或生活上各種不同的情況,並且能一值停留再身上一段相當長久的時間。而這五種型態的職能特質分別為(Spencer & Spencer,1993):1. 動機:一個人對某種事物持續渴望,進而付諸行動的念頭。2. 特質:指身體的特性以及擁有對情境或訊息的持續反應。舉例來說對時間的即時反應和絕佳的視力,即為戰鬥飛行員所須具備之必要特質。3. 自我概念:關於一個人的態度、價值及自我印象。4. 知識:意指一個人在特定領域的專業知識,比如外科醫生須具備人體的神經及肌肉的專業知識。5. 技巧:執行有形或無形任務的能力,如電腦程式設計師擁有50,000行邏輯性的序列編碼能力。

其中,知識和技巧的職能,是傾向於看得見以及表面的特性。而自我概念、特質及動機,則是較隱藏、深層且位於人格的中心能力。亦可比擬為「冰山模型」,其中露出水面的部份就好比職能中的外顯可見特質,而水面下的部份則相當於內在隱藏特質。

三、職能之種類

在本研究中,整合前人之研究,將職能之種類歸類為以下四類(李美玉,1999;李樹中,2001;吳信如,2002;鄧國宏,2000等):1.核心職能(Core Competency):為確保一個組織成功所需的技術與才能的關鍵成功部份。2.管理職能(Managerial Competency):管理職能係指主管人員執行特定職務或角色(經理、科長、課長等)時,所需具備的知識、技能、以及特質等之總和。3.專業(功能)職能(Functional Competency):這一類與工作職掌及目標職接相關,也就是要有效達成工作目標,所必須具備的工作相關特定職能。4.一般職能:在此指企業中之一般行政、幕僚人員所應具備的門檻才能,意指從事該工作必要的特性(通常是知識或基本的技巧,如閱讀、書寫能力、電腦操作技巧等)。

第二節、職能模式之涵意與用途

一、職能模式(Competency Model)

職能模式是指構成每一項工作所需具備的職能,而知識、技能、行為,以及個人特質則潛在於每一項的職能中(Dalton,1997)。更進一步,職能模式被用來定義員工在工作中訓練與發展的需求。在員工的發展計畫中,員工可以明確地瞭解現在與未來工作所需的職能類型(Raymond,1999)。職能模式亦提供組織對於員工的期望行為(Gatewood & Field,1998)。美國訓練發展協會專員Mclagam亦認為職能模式可視為一種決策工具,它比工作說明更具有效力,更能產生卓越的工作績效。

二、職能模式之用途

職能模式幾乎可以應用於人力資源管理的所有工具上,諸如選、用、育、留,皆可參考職能模式而制定決策。歸納Mclagan(1983)與Spencer & Spencer(1993)的看法,職能評估與分析,可應用於:甄選人員、作為績效管理依據、設計訓練課程、規劃個人發展及職涯規劃、作為薪酬發放依據、計劃職位的接替與認定具有高潛能者(升遷、接班人計畫),以及發展整合性人力資源管理資訊系統等(陳志鈺,2001;Spencer & Spencer,1993)。由此可知,職能模式可運用於所有人力資源管理之功能面,亦可將人力資源管理系統作有系統之整合設計與規劃。

第三節、職能模式對企業之影響

有關職能模式對企業的影響,Lawson & Limbrick(1996)認為職能模式對企業的應用與影響可以分成組織層面與個人層面來探討;而Spencer & Spencer(1993)、劉宜靜(2000)、吳政哲(2000)、劉曉雯(2003)等亦提出職能模式運用對組織與員工之影響,經整理分述說明如下︰

一、組織層面

(一)組織競爭策略與整體績效的介面

無論是職能模式的建構或評鑑,其工作分析時的首要工作之一,就是要釐清組織的目標與核心能力,因此當建構一套職能模式時,該模式即成為組織中溝通價值觀、共識,以及策略的最佳工具,也可將組織策略規劃所需的核心職能與個人職能做緊密的結合,指出組織的需要與員工所具備能力之間的差距,並藉由訓練或甄選來造就雙贏的局面。
(二)能力資料庫的應用

企業可將所有員工的個人職能資料建檔,加以電腦化之後,成立組織能力資料庫。如此一來,在組織面對新的挑戰(如外派、接班人計劃、緊急事件處理小組等)時,管理階層可迅速從此資料庫中尋找適當的人才來加以應變,甚至運用此一系統因應人力市場的供需,擬定對組織最具價值的規劃與管理。

(三)學習型組織的實踐及契合人力資源發展需求

學習型組織盛行及「知識工作者」時代的來臨,企業的人力資源素質必須不斷提升,職能模式若與個人績效回饋系統加以結合,將可協助員工建立學習目標,透過更新人員所擁有的知識、技術與能力,才足以成為組織高附加價值的資源投入,對組織貢獻高度的經濟效益。而員工自我成長的動力增加,亦可強化組織的學習能力,建立終生學習的文化與價值,進而擴大對環境變遷的因應能力。

(四)人力資源功能的整合

藉由發展整合性人力資源管理資訊系統,將人力資源部門各功能面加以整合運用,可讓組織資源、資訊之使用與傳遞更有效率,並提升人力資源部門的總體績效及專業形象。

二、個人層面

(一)個人潛能的開發

職能模式提供員工一個明確的卓越學習模範,讓員工清楚地瞭解如何邁向成功與卓越,以積極的態度幫助個人不斷地激發潛能。由於組織一開始就替員工設定了極具挑戰性的目標,可以讓員工因為組織目標明確而全力以赴,發揮個人潛能,進而提升員工的工作效率、生活品質與工作滿意度。

(二)專業能力的發展

當知識工作者成為組織勞動力的主體時,專業能力即成為企業生存成敗的關鍵。建構完整的「職能模式」除了釐清組織能力與一般管理能力,也著眼於個人專業能力的發展。換言之,組織中的每一位員工的專業能力,將在職能模式的評估與回饋不斷地運行之後,愈趨於完善。

(三)生涯定位的探索

當組織中有了職能模式之後,員工在主管的協助下,經由能力評鑑分析和對自我能力的檢視之後,可以針對專業能力、生涯規劃與潛能開發等,規劃個人生涯發展的行動步驟。同時,個人可以經由對組織職能模式的瞭解、以及職能評鑑的回饋,釐清出現在個人生涯中的種種難題,尋求解決的可能途徑。